Globalizar en outsourcing

FUENTE DE LA INFORMACIÓN: e-Week 08-06-2006

La globalización se ha convertido en un fenómeno de nuestro tiempo. A pesar de las dificultades y de las inercias, las empresas han decidido romper barreras y ser globales, también a la hora de externalizar las TIC. La reunión anual que Gartner dedica al outsourcing ha tenido ese concepto como protagonista y prueba de ello es que la primera conclusión ha sido de lo más significativa: globalizar es imperativo, aunque hay riesgos.

Cada vez es más difícil identificar una compañía en función de sus raíces o colores. No es fácil distinguir entre una empresa americana o europea, española, china o de los Estados Unidos si se tiene en cuenta que al éxito de sus actividades contribuyen multitud de servicios TI realizados en diferentes rincones del globo. Ante esto, la pregunta es cómo se da el primer paso; cómo una empresa inicia la senda de lo global en su externalización

La cumbre que Gartner dedica al outsourcing, celebrada en Orlando, ha querido tratar en profundidad el fenómeno y dar pautas para aprovechar al máximo esas tendencias. A destacar la unanimidad sobre el que para una empresa externalizar en global es algo imprescindible, aunque el recorrido hasta lograrlo esté plagado de riesgos.

Con independencia de su carácter estratégico, los directores de informática consideran la globalización como un proyecto de alto riesgo, especialmente si esto supone invertir tiempo y dinero en integrar y gestionar diferentes compañías con diferentes culturas en distintas zonas del mundo. Algo que si no se lleva a cabo adecuadamente puede derivar en pérdida de competitividad, de economías de escala y de especialización. Sin embargo, no es menos cierto que si se ignoran los potenciales de la globalización en TI, la compañía perderá igualmente competitividad y se verá fuera del mercado superada por sus competidores.

Por eso, a nivel de TI, ser global significa, en primer lugar, estandardizar las operaciones internas a lo largo de toda la infraestructura tecnológica, del desarrollo de aplicaciones y del BPO, el outsourcing de procesos de negocio para funciones como por ejemplo administración o recursos humanos. En opinión de Lisa Gage, directora de planificación corporativa y estrategia de General Motors, "no es posible operar globalmente sin contar con un marco estándar de contratos y flujos. Es imprescindible disponer de procesos y datos estándar."
Las compañías que más han avanzado en la carrera hacia la globalización han descubierto ciertas prácticas que facilitan el progreso y los resultados: por descontado que hay empezar con el respaldo empresarial desde los más altos niveles. Además, es clave tener un equipo multifuncional de directivos dispuestos a liderar las áreas de negocio.
Imprescindible es el esforzarse en simplificar los procesos y estandarizar los procedimientos; y utilizar un marco de gestión eficaz por ejemplo como los que establece la metodología ITIL. Con todo ello a punto, hay que dedicar el tiempo extra que sea necesario y cuidar en mantener y reforzar las relaciones.

El caso de General Motors, bajo el liderazgo de su responsable TIC, Ralph Szygenda, es claramente revelador. La compañía ha dado luz verde para establecer proyectos de colaboración con los mejores suministradores de tecnologías de la información, bien que le pese a su tradicional y cercano proveedor EDS. Para asegurar que la compañía consolidaba esa estrategia de outsourcing global de una manera organizada, el fabricante de automóviles ha creado un equipo de ejecutivos especializados en diferentes disciplinas, explica Gage. "Así, hemos reunido y trabajan juntos ejecutivos de las áreas de compras, gestión de contratos, finanzas y departamento legal."

Otra compañía, la Wells Fargo, recién llegada al mundo del outsourcing, ha tomado una directriz similar. Decidió hace dos años que la externalización era una prioridad para sus TIC e inmediatamente constituyó un "consejo de outsourcing y offshoring" compuesto por personal de los departamentos de recursos humanos, legal, compras, auditoría y seguridad," explicó Pamela Carreon, directora de offshoring de Wells Fargo, en su presentación en el simposio de Gartner.

Un aspecto que se ha destacado en numerosos debates es la importancia de que la estandardización implique a todos los procedimientos. En este sentido, para Lisa Gage es fundamental que los contratos correspondientes a servicios globales estén normalizados e incluyan todos los requerimientos, condiciones y cláusulas. De esa manera no es necesario establecer las condiciones de cada proyecto; una práctica que puede desequilibrar excesivamente la gestión de los contratos. "Esa estandardización ha permitido alcanzar ahorros de costes entre un 20 y un 30 por ciento y ha permitido a General Motors reducir el número de contratos de 650 a 40.

Después de convencer al consejo de administración de las ventajas de una estrategia globalizadota en TI, Jim Nanton, director de informática de Sara Lee, ha podido por fin acabar con los procesos "enquistados" como por ejemplo los relacionados con la segregación de una unidad de negocio, la marca Hanes, dedicada a ropa interior. "Para nuestra compañía, la madurez de procesos ha sido una debilidad. Hemos carecido de estándares y, con ello, de consistencia en procesos que se repiten," reconoció Nanton. "Es muy importante contar con una estrategia y un plan de acción que te permita gestionar la transición y llegar a ese futuro en el que tener y suministrar globalmente es clave en la estrategia TI."

Para loa analistas, disciplina y estrategia es el primer paso a dar. La recomendación de Linda Cohen, analista de Gartner, las compañías han de desarrollar una estrategia de outsourcing global y no llevar a cabo las aproximaciones puntuales que han caracterizado este tipo de proyectos. Por su parte, Julie Giera, de Forrester Research, destaca el que hay que establecer un marco estratégico que contemple con claridad la parte que pertenece al núcleo de la compañía y lo que es externalizable: "se trata de conformar un ecosistema de TI que refleje las capacidades internas y a los proveedores externos."

Realizada esta fase inicial, puede decirse que empieza lo importante: ABN Amro y Nissan son dos buenos ejemplos de empresas que han globalizado. Esta es la crónica de cómo lo han hecho:
ABN AMRO: energía para crecer

El banco ABN AMRO decidió abordar el pasado año un proyecto de en el outsourcing global al firmar un contrato de cinco años valorado en 2.240 millones de dólares con varios proveedores con el que externalizaba todas sus operaciones de banca para particulares. Desde hacía tres años, la entidad tenía un acuerdo con EDS por el que la compañía de servicios informáticos gestionaba todas sus infraestructuras TI para las operaciones de banca mayorista y grandes clientes.

Sin embargo, para los proyectos lanzados el año pasado, el banco prefirió segmentar necesidades y áreas y, posteriormente, seleccionar diferentes proveedores para cada uno de ellos, explica Louis Rosenthal, director general de servicios TI de la entidad. El objetivo: crear una competencia interna que permitiera mantener los costes controlados e, incluso, reducirlos.

Así, a IBM Global Services se le adjudicó la infraestructura del banco; un proyecto valorado en 1.870 millones dólares y que incluía el centro de datos, la gestión de equipos de los puestos de trabajo y los servicios de help desk. Las compañías indias, Tata Consulting Services (TCS), Infosys y Patni Computer Systems, junto con Accenture, recibieron los de desarrollo de aplicaciones. Cada outsourcer, por turno, pondría a disposición del ABN Amro todas sus capacidades globales de desarrollo. Por ejemplo, TCS puso desarrolladores de sus centros de India, Brasil y Hungría a trabajar para el banco. Además, el ABN trabaja con cuatro operadoras de telecomunicaciones y gestiona su propio centro de BPO en la India.
La principal responsabilidad de Rosenthal es el coordinar y asegurar el cumplimiento del trabajo global en función de las especificaciones establecidas por la entidad. "Sabemos exactamente dónde se está realizando cada tarea. Fuera de los riesgos normales, el trabajo tiene que salir adelante," asegura Rosenthal que ahora está en inmerso en un complejo plan para consolidar varias herramientas de gestión en una misma plataforma.

Nissan: divide y espera mejorar
Para Nissan América la globalización ha representado la obtención de recursos para moderar los riesgos. Al igual que el ABN, la compañía decidió por dividir la externalización de su infraestructura TI entre IBM Global Services y la india Satyam. Fue durante el transcurso de una profunda reorganización cuando Nissan finalmente optó por externalizar aceptando la propuesta de IBM Global Services, aunque, asimismo, cediendo el desarrollo de aplicaciones a otra compañía, explica Robert Greenburg, responsable de TI de Nissan América.

De hecho, IBM compitió con a Satyam, Infosys y Tata Consulting por contratos que incluían el mantenimiento y las modificaciones de las aplicaciones del fabricante, incluyendo contabilidad y finanzas, recursos humanos, cadena de suministro y logística. "La mayoría de ellas en entornos SAP, aunque las de recursos humanos estaban en Oracle-PeopleSoft y las de logística se había desarrollado internamente. Todas las compañías que ofrecieron propuestas de servicios offshore", reconoce Greenburg.

Antes de la reorganización, Nissan disponía de pocos recursos externalizados y los que tenía los prestaba IBM Global Services como único proveedor. El cambio de estrategia, conocido internamente como Proyecto 180, ha supuesto notables beneficios para la compañía, a pesar de que haya tenido que incorporar personal para gestionar adecuadamente las relaciones con Satyam. Según Greenburg, se espera que el aumento de empleados se vea compensado por una mayor eficiencia en los procesos. Aunque la transición a Satyam está en la fase inicial, la experiencia ha sido "extremadamente positiva y profesional, aunque sabremos más dentro de seis meses."

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